1. Introdução
Redução de custos é a experssão-chave da administração moderna, ocupada em neutralizar os efeitos da competição crescente que se manifesta em todos os setores da economia.
Assim, muito se fala em redução de custos, e, à força de tanto se falar no assunto, ela passou a ser considerada um fim em si mesmo – algo que pode converter-se em uma finalidade autônoma da empresa. Muita gente boa anda por aí a cortar custos como se isso fosse, por si só, a grande cartada no que diz respeito à restauração ou ao aumento da rentabilidade das empresas.
O objetivo dos comentários que seguem é pedir a atenção do leitor para o problema semântico que tende a desvirtuar o assunto, advertindo-o quanto ao erro de conceituação e de enfoque, que tende a frustrar as expectativas do administrador ao fazer com que aparentes reduções de custos venham a suprir, em curto prazo, efeitos contrários àqueles desejados, prejudicando (em vez de beneficiar) a rentabilidade da empresa.
Certos cortes irracionais de custos podem gerar vários problemas que tendem a se tornar cada vez mais freqüentes, principalmente em virtude de dois fatores:
a) é progressiva entre os administradores modernos a convicção de que redução de custos são indispensáveis à continuidade da competitividade das empresas.
b) O crescimento dessa convicção favorece a proliferação de procedimentos do tipo “reengenharia” e downsizing, cuja aplicação inteligente exige, além da indispensável competência técnica, um alto grau de sensibilidade e prudência que a maioria dos administradores de hoje tende a subestimar.
(Na verdade, o conceito de redução de gastos só se aplica adequadamente em situações nas quais são identificados, com toda segurança, autênticos desperdícios entre os gastos normais da empresa, ou seja, quando se detectam custos ou despesas sem qualquer justificativa, verdadeiras dilapidações de recursos, que são, por assim dizer, gastos sem trazer qualquer beneficio às operações da empresa ou ao consumidor dos seus produtos).
A mania de cortar custos precipitadamente, por meio de modismos radicais, é prática hoje tão difundida, que está fazendo sucesso entre executivos do primeiro mundo. Certo desenho humorístico traz a representação de um homem de negócios que, ao chegar a casa após o seu dia de trabalho, diz triunfante à esposa, numa paródia do titulo de um filme muito conhecido: Querida, encolhi as crianças!
1.1. Querida, encolhi a empresa!
A idéia do desenhista criador dessa “charge” foi, obviamente, ridicularizar o fato de que o sistemático “encolhimento” de empresas estava se tornando um fim em si mesmo, sem muita consideração por suas reais conseqüências.
Devemos deixar claro que somos contrários a encolher empresas – concordamos com o fato inegável de que tal encolhimento é quase sempre inevitável quando se busca alcançar índices crescentes de produtividade. As empresas, a exemplo do que acontece com as pessoas, tendem a “engordar” com a idade. É preciso saber cortar “gorduras” sem dilacerar os ‘músculos’ da empresa.
Analisaremos a seguir as formas de reduzir custos, procurando oferecer algumas indicações quanto ao que deve observar para assegurar a opção pela política de redução de custos mais conveniente à sua empresa.
2. Rentabilidade – O Enfoque Básico.
Ninguém ignora que a rentabilidade é base do desenvolvimento e, até da sobrevivência empresarial. Empresa não lucrativa é empresa em vias de desintegração. Situação de prejuízo é para a empresa o mesmo que uma hemorragia para o organismo vivo: prenúncio de morte iminente, a menos que medidas eficazes de controle sejam adotadas a tempo.
Habitualmente, identificam-se 3 meios básicos para aumentar a lucratividade:
a) aumentar as receitas;
b) reduzir os custos;
c) fazer ambas as coisas;
È na forma de expressar a letra “B” que se manifesta a distorção semântica à qual nos referimos na introdução deste texto. Note que se fala, simplesmente, em reduzir custos, como se tal redução fosse por si só, a chave de maior rentabilidade, sendo dispensável qualquer consideração a respeito de seus eventuais efeitos negativos sobre a eficiência das operações da empresa ou sobre o moral dos funcionários.
Muitas vezes, faz-se abstração desses aspectos negativos, concentrando-se a atenção da empresa em “gastar menos” em lugar de gastar com eficácia ou – expressão que nos parece mais adequada – gastar mais racionalmente.
O que há de mais importante no conceito de racionalização de custos empresariais – e que transcende de muito o aspecto meramente semântico do assunto – é que esse conceito abrange a possibilidade (muito freqüente.aliás) de conseguir melhorar a rentabilidade da empresa, não reduzindo, mas aumentando as meus custos. Sabe-se que isso será possível sempre que o aumento dos custos enseje um aumento mais do que proporcional nas receitas da empresa, como ocorre, por exemplo, no caso de uma campanha publicitária bem conduzida.
Assim, não cabe discussão quanto ao fato, por demais corriqueiro, de ser possível aumentar a lucratividade de uma empresa aumentando-se simultaneamente, os seus custos.
Daí a nossa insistência em que a expressão “redução de custos” seja utilizada com a cautela e a ressalva exigidas pelo bom senso. Melhor, ainda, seria a definitiva substituição de tal expressão pela expressão mais ampla e mais adequada de “racionalização de gastos”.
Na verdade, o conceito de redução de gastos só se aplica adequadamente em situação nas quais são identificados, com toda segurança, autênticos desperdícios entre gastos normais da empresa, ou seja, quando se detectam custos ou despesas sem qualquer justificativa, verdadeiras dilapidações de recursos, que são, por assim dizer, gastos sem trazer qualquer beneficio às operações da empresa ou ao consumidor dos seus produtos. Nesses casos, o que se tem a fazer é eliminar, simplesmente, o gasto injustificável e eventuais atividades correlatas.
O conceito de racionalização de gastos, por sua vez, é muito mais abrangente, compreendendo não só a eliminação de desperdícios, mas também toda a qualquer alteração dos níveis dos gastos da empresa – para menos ou para mais – em função dos resultados das analises de custo-beneficico que devem, invariavelmente, preceder as alterações intencionais dos níveis dos gastos empresariais.
3. A Análise custo - beneficio
A única maneira de reduzir gastos de maneira racional e permanente baseia-se na previa eliminação de atividades supérfluas ou na simplificação de atividades desnecessariamente complexas. Quando esse procedimento é negligenciado, manifesta-se uma aberração gerencial condenável sob todos os pontos de vista. Obviamente tentar cortar gastos sem, antes, cortar as atividades que os geram é permitir sua sobrevivência, porque a sua raiz, a sua origem, a fonte em que se nutrem, persistem. Tal gasto – que se supunha eliminado – não tardará a ressurgir, voltando a manifestar-se nos resultados financeiros da empresa, mais cedo ou mais tarde, de uma forma ou outra e, muito provavelmente, representando valores mais expressivos que originalmente.
Assim, para ser racional, a redução de gastos há de ser precedida de criteriosa avaliação das atividades que os geram. Na base dessa avaliação, estará sempre a comparação custo-beneficio, que é, em ultima analise, a instrumento mais destacado na averiguação da importância que cada atividade representa para as operações e para os objetivos da empresa.
4. A Forma Fácil (e Incompetente) de Reduzir Custos
A forma mais fácil e incompetente de reduzir custos é aquela praticada na empresa na qual o principal executivo chama seus subordinados diretos e ordena sem mais explicações, a não ser a urgente necessidade de ampliar as margens de lucro, um corte geral de X% sobre os níveis de gastos do exercício anterior ou sobre os gastos originalmente autorizados no orçamento do período. O leitor experiente já terá convivido com a situação desse tipo, muito comum a empresas em operação no Brasil, sem excluir (de forma alguma) as multinacionais.
Cumprindo a ordem recebida, os executivos do primeiro escalão sacam suas “foices” e saem cortando “cabeças” a torto e a direto, porque, invariavelmente, quando as fala em redução genérica, fala-se em redução de gastos fixos, e, quando se pensa em gastos fixos, pensa-se, predominantemente, em folha de pagamento e respectivos encargos sociais.
Tanto é assim que a expressão “corte de gastos fixos” costuma ser apenas um eufemismo para a decisão de demitir empregados.
A partir daí, tem inicio uma seqüência de disparates administrativos que obedecem muito mais a critérios políticos e a interesses (ou simpatias) pessoais do que à real conveniência da empresa.
Quem tem alguma experiência empresarial sabe quão difundida é essa política de corte indiscriminado e irracional de custos.
Felizmente, pos decênios de pratica política, pelo menos um resultado positivo despertou: sabe-se hoje, acima de que qualquer duvida que se trata de um procedimento que tende a gerar efeitos contrários aos pretendidos, podendo-se enumerar, com segurança, as suas principais conseqüências:
a) As empresas acabam perdendo grande parte de seus melhores funcionários, uma vez que, normalmente, “programas de demissão voluntária” justamente os funcionários de maior potencia, que tem confiança em suas possibilidades de rápida absorção pelo mercado de trabalho ou que até, já contam com propostas de outras empresas;
b) Por sua vez, os funcionários que ficam, alem de sobrecarregados (porque o numero de empregados da empresa diminuiu – sem que haja redução correspondente na carga de trabalho a ser desenvolvida), perdem eficiência e adotam um comportamento predominantemente defensivo, passando a evitar toda espécie de risco o de exposição a situação de desafios novos, como se estivessem sempre olhando sobre os ombros para manter sob vigilância os movimentos cada vez mais ameaçados “foice assassina”.
Esses funcionários passam a apresentar sinais cada vez mais evidentes de frustração, tornando-se, sistematicamente, confusos, queixosos a respeito de todas as medidas tomadas pela empresa e desconfiados da sua gerencia;
c) A quantidade média dos funcionários que permanecem na empresa é, também, negativamente afetada porque, em geral, os “programas de demissão voluntária” ou “programas de redução de efetivo” (outro eufemismo sob o qual se dissimula a demissão irracional de funcionários) visam, preferencialmente, o afastamento dos funcionários já não tem os mesmos encargos de família do pessoal mais jovem e que, pelo menos em sua maioria, já estão aposentados;
Entretanto, essa “caça ao dinossauro” (nome que se dá, em algumas empresas, a esse corte de empregados mais idosos), quando mal conduzida, traz riscos à empresa por caracterizar uma verdadeira evasão de experiência.
A esse propósito, conta-se a história – não sei se verdadeira – do feitor (líder) de uma determinada fabrica que, no curso da execução de um “programa de redução de efetivos”, foi dispensado, após longos anos de trabalho na empresa. Aconteceu que, após sua demissão, certo componente utilizado pela empresa na fabricação do seu produto final – componente que nunca, anteriormente, apresentara qualquer rejeição digna de nota – passou a atingir altos índices de refugo. Como não descobriram de imediato, a origem do problema, chamaram o dito feitor, a fim de pedir sua experiente opinião a respeito do que poderia estar causando a estranha e súbita deterioração da qualidade de um componente até então isento de defeito.
Muito tranquilamente, o velho feitor (líder) esclareceu que não havia deterioração alguma de qualidade.
Na verdade, o tal componente sempre fora defeituoso – por um problema qualquer da sua característica de produção, ele sempre apresentava uma pequena rebarba que, quando não impedia, pelo menos dificultava a sua montagem. Esse defeito nunca fora notado pela gerencia da fabrica porque o feitor (líder) da nossa história, tendo percebido, desse o princípio, o que acontecia, andava com uma lima no bolso e, sempre que a rebarba dava o ar de sua graça, ele a reduzia a pó com uma lima.
De qualquer forma, verdade ou anedota, a história serve para ilustrar o triunfo que representa a experiência.
Todo profissional experiente tem, na verdade, no bolso do colete (ou em qualquer outro bolso), uma ou muitas limas com as quais consegue superar os problemas do seu dia-a-dia com proveito mútuo, dele e da empresa.
d) com pessoal desmotivado e insuficientemente preparado, o que se pode esperar dos índices de qualidade e de produtividade da empresa?
Uma pesquisa conduzida, há alguns anos, por importante publicação norte-americano especializada em assuntos econômicos, mostrou que não existe uma correlação direta e obrigatória entre reduções de pessoal e aumentos de produtividade. Essa pesquisa revelou que um grupo de grandes empresas e indústrias que, em um período de 5 anos, reduziu drasticamente o seu pessoal, apresentou, nesse mesmo período, índices de produtividade declinantes.
Esse resultado é de certa forma, comprovado na maioria das empresas constata-se que, após a redução dos seus efetivos, a produtividade do seu pessoal, quando não declina (o que é caso mais freqüente), mantém-se em níveis muito próximos aos anteriores.
Da qualidade não é necessárias falar, uma vez que se pode facilmente imaginar que se pode facilmente imaginar que espécie de bens (ou serviços) é produzida por uma equipe de funcionários mais interessados em vigiar a “foice” que os ameaça do que em atender as expectativas dos produtos ou serviços que oferecem.
e) para atender a mesma carga de trabalho com um número reduzido de funcionários, a empresa normalmente acaba sendo forçada a contratar “consultores” (na maioria dos casos esses consultores são ex-funcionários incluídos no “programa de redução de efetivos”), terceirizar funções ou comprar de fontes externas os serviços anteriormente executados pelo seu próprio pessoal. Tudo isso representa custo adicional que, quando não neutraliza, pelo menos reduz significativamente o efeito financeiro esperado do seu dispendioso “downsizing”.
5. A Redução Racional dos Custos
O “modo certo” de reduzir custo vai depender das particularidades da empresa. Existem, entretanto, algumas indicações de caráter geral aplicáveis, dentro de certos limites e com algumas adaptações, a todas as empresas.
Entre essas indicações, as mais freqüentemente citadas pelos especialistas são:
a) Corte as atividades desnecessárias;
b) Adote a Qualidade Total como um eficiente redutor de custo;
c) Não descuide dos funcionários que permanecerem na empresa.
5.1 Corte as atividades desnecessárias
Este é um conselho óbvio, mas cuja concretização envolve alguma complexidade.
Dizemos que é óbvio porque estamos todos fartos de saber que os custos decorrem das atividades desempenhadas na empresa – assim, as atividades são a razões de ser do custo.
Torna-se, por isso, evidente que a única forma de reduzir custos, de maneira racional e permanente, baseie-se na prévia eliminação de atividades supérfluas. O corte de pessoal poderá (e, em muitos casos, deverá) vir em seqüência, como resultado da liberação de mão-de-obra anteriormente empregada na execução de atividades supérfluas agora cortadas. Todavia, principiar, como comumente se faz pela precipitada redução de pessoal, via de regra, acarreta problemas de difícil superação futura.
Apesar de evidente, isso é coisa esquecida por muito administrador do qual seria de esperar um mínimo de competência.
Normalmente, o que acontece é que cortar pessoal sem cortar atividades é permitir a sobrevivência do custo, porque a sua raiz não foi eliminada. Assim, não é de surpreender que ele volte a manifestar-se e a figurar no balanço de empresa, de uma forma ou outra, mais cedo ou mais tarde. Não há como fugir disso.
É por essa razão que redução de pessoal não implicam, obrigatoriamente, aumentos de produtividade.
Você pode até obter, de início, uma aparente redução de custos como base na mutilação de sua folha de pagamento, mas não tardará que uma ou outra das suas despesas (freqüentemente a rubrica de serviços comprados) comece a crescer, demonstrando que você cortou errado.
A tendência de cortar primeiro o pessoal deve-se, com certeza, ao fato de que o corte de atividades supérfluas é operação complexa, por exigir, sempre, a prévia análise dos processos e das atividades da empresa.
É tempo, entretanto, de nos convencermos de que não temos outra alternativa a não ser enfrentar as dificuldades dessa análise – a despeito da sua complexidade, ela deverá ser realizada, obrigatoriamente, como pré-requisito de redução de custo. Não existe forma de se conseguir uma redução permanente de custo sem ela.
Cada empresa deverá determinar a profundidade dessa análise. Qualquer que seja esse nível, entretanto, os efeitos tenderão a ser positivos. Normalmente, aplica-se com efeitos satisfatórios o procedimento de selecionar as atividades mais significativas da empresa e concentrar sobre elas a análise crítica de técnicos competentes, indagando-se, a cada passo, a razão de ser de cada uma delas. Essa investigação, quando criteriosamente conduzida, leva os resultados surpreendentes, com a identificação de um grande número de atividades supérfluas, cujas finalidades já tenham desaparecido há longo tempo e que continuavam a ser executadas por simples inércia, apenas porque ninguém tinha tido a curiosidade de indagar a respeito da sua razão de ser.
5.2. Adote a Qualidade total como um eficiente redutor de custos
Reduzindo os custos de retrabalho e de atendimento pós-venda (garantias), acelerando o fluxos da produção por meio da racionalização de processos, diminuído os desperdícios e a burocracia e eliminado os controles desnecessários, e a mentalidade da Qualidade total tem-se revelado um poderoso instrumento de redução racional de custos.
Quanto essa mentalidade se torna o motor principal da administração da empresa, o todo, o foco da sua visão gerencial, muitas vezes distorcido pela excessiva concentração na redução imediata e direta de custos, é corrigido, e passa-se a enxergar alternativa e ações anteriormente ignoradas.
É freqüente, por exemplo, o caso de empresas que, para melhorar a sua produtividade, aumentam o seu pessoal em lugar de reduzi-lo, como tantas vezes se procura fazer. Isso porque perceberam, graças à concentração na qualidade, que os aumentos dos custos de pessoal seriam mais doa que compensados por reduções de desperdícios e de outros fatores que pressionam os custos.
5.3. Não descuide dos funcionários que permanecerem na empresa
Não deixa de ser estranho o que, muitas vezes, ocorre nas empresas em época de execução de um “programa de custo efetivos”, principalmente para estipular a “adesão espontânea” dos funcionários mais antigos a esses programas de demissão em massa. É comum que as empresas criem “pacotes” de demissão cujas vantagens são proporcionais ao tempo de caso dos funcionários. Esse procedimento evidentemente suaviza a situação dos que estão saindo.
Entretanto, nos que ficam, os chamados “sobreviventes”, ninguém pensa. É como se a empresa considerasse que eles já foram bastantes beneficiados com a simples manutenção do emprego e que, agora, o que lhes compete é trabalhar ainda mais arduamente para compensar a falta dos que se foram. Isso se não quiserem correr o risco de serem compulsoriamente incluídos no próximo corte. Bela situação! Tudo o que lhes resta é a sobrecarga de trabalho, as horas extras e as exigências crescentes dos chefes, além da insegurança de dependerem de uma empresa “viciada em “downsizing”.
Ora, esse não é um procedimento compatível com a redução racional de custos.
A esse respeito deve-se lembrar, mais uma vez, que “quanto menor for o número de seus funcionários, melhores deverão ser”.
O sucesso da redução de custos depende estreitamente da competência e da motivação dos seus empregados. Assim, para assegurar os bons resultados de um corte de pessoal, é preciso cuidar bem dos sobreviventes.
É preciso fazer com que se sintam protegidos, respeitados, valorizados. É preciso ouvi-los, treiná-los, solicitar a sua participação na decisão de interesse da empresa.
Sobretudo, é necessário que não se sintam explorados por uma empresa que corta os seus custos com a folha de pagamento à custa da sobrecarga que lhes impõe. Isso só será possível se, antes do corte de pessoal, vier o corte das atividades que podem deixar de ser executadas.
6. Conclusão
Tudo o que foi anteriormente comentado é muito óbvio. Tão óbvio que o leitor pode ser tentado a acreditar que exageramos em nossa pretensão de alertar administradores competentes acerca dos riscos apontados.
Sabemos que qualquer ação redutora de gatos deve gravitar um torno do binômio custo - beneficio, estendendo-se, portanto, à análise das atividades componentes de cada processo operacional da empresa. O custo em si, analisado à parte da realidade em que se insere considerado separadamente dos benefícios que gera, não tem, absolutamente, significado algum. Todo mundo sabe disso. Advertência, portanto (pensaria o leitor), seriam plenamente dispensáveis a esse respeito.
Entretanto, quando se olha em torno e se toma consciência do que vem sendo praticado por aí, constata-se que, apesar de verdade reconhecida tudo o que dissemos é ignorado na hora da ação. A nossa experiência, bem como a de como a outros a de outros profissionais, divulgada por meio de leitura especializada, tem evidenciado que, a despeito da aparente clareza do assunto, muita empresa de inegável tradição administrativa vem adotando políticas simplistas de redução de gastos, cometendo cortes indiscriminados e gerando resultados contrários àqueles que seriam os pretendidos.
Que tem alguma vivência profissional sabe como é difundida essa política de corte indiscriminado e irracional de gasto, que, quase sempre, acarreta efeitos adversos, tais como:
a) Perda de parte dosa melhores funcionários da empresa seduzidos pela oferta de “pacotes” irrecusáveis;
b) Deterioração da eficiência média dos funcionários que permanecem na empresa, uma vez que são os funcionários mais antigos (e mais experientes) os visados pelos chamados planos voluntários de demissão;
c) Queda do moral e da iniciativa do pessoal remanescente que, além de sobrecarregado pelo aumento da carga de trabalho resultante do corte de pessoal sem o correspondente (prévio) corte de funções, passa a adotar uma conduta defensiva, com um olho no trabalho e outro na “foice assassina”;
d) Queda da produtividade e deterioração da qualidade proveniente dos efeitos antes mencionados;
e) A contratação de grande número de “terceiros” ou “consultores” (geralmente arregimentados entre os antigos funcionários demitidos), numa tentativa de recuperar a “memória da empresa”, criando condições para atender a sobrecarga gerada pelo dispendioso e precipitado programa de redução de gastos adotado pela empresa.
Tudo isso considerado, entendemos que os comentários e advertência deste texto não deixam de Ter certa relevância.
Fonte: IOB
